招聘中经常遇到不理想的求职者，我们该如何评估面试者明知不太适合某职位的人呢？怎样判断求职者身上的特点的优劣？我们可以冒险用一下这种不理想的求职者吗？重视候选人过往履历

记住，你大概率找不到对于某个职位而言最完美的应聘候选人。完美求职者并不存在，即使真有完美应聘者，人家也不一定考虑你这个职位。所以，你的每一位求职者都有不足之处。他们不是真的有啥重大缺陷，只是，比不上你理想中的求职者而已，不完美的求职者也有高下之分，不成熟的招聘决定可能会造成很大的问题。人力部门理想求职者形象，通常是“超人、蝙蝠侠和蜘蛛侠的合体”。但是，在人才市场上这种人是短缺的，所以，我们在寻找人才时应更客观、用数据评估人才，可以观察一下原本就在这个职位上的十名员工，看一下表现最好的三个人都有有什么共同点，这样你急可以把握这个职位的基本要求。这就是工作成功所需的基本要素，你可以据此来评估求职者。如果求职者缺乏某一种你认为必要的资格，就说明这个人无法胜任这份工作。这种方法是为了帮助你更好地看清哪些不足有决定性的影响、哪些只是人力资源部门的想象。举例来说，不能轻视“频繁跳槽的人、有两年空档的人，或者没有特定从业履历或学位的人。

评估候选人的学习能力

即使候选人有非常严重的不足，有时也可以克服的。招聘者往往重视候选人过往知识和技能，但这种做法有很多局限。知识很容易获得，技术可以培养，如果一位在其他方面很有希望的求职者仅仅是缺乏某一项特定的技能，你不必直接刷掉这个人。我们需要的是有能力继续成长和学习的人。特定技能是可以学习的，找一找组织里有没有其他员工是在工作中学到特定技能、而且表现很好的人。还可以请求职者描述一下自己学习新东西的过程。缺乏学习能力、学习兴趣才是无法克服的重大缺点。

评估候选人的发展潜力

如果求职者的不足是职业轨迹不规范之类的，你的评估重点应该放在此人是否有发展的潜力。具体包括好奇心、投入性、决心大不大、信心足不足和积极性。面试中可以使用结构化面试，向所有求职者提出同样的问题。当然，要提出正确的问题，得到正确的结论，否则你可能会被欺骗。例如，你尝试评估求职者的战略导向。“你需要关注能够说明这位求职者有好奇心的行为指标。”“讲讲你主动寻求反馈的一次经历。你是如何处理获得的反馈的？之后有什么影响？”根据求职者的回答可以预测出其不足之处能否得以改善。

多听取相关人员的意见

不要把求职者的回答照单全收。要仔细思考有不足的求职者所说的话。现在面试者可能会知道你要问些什么问题，而且也知道正确答案。可以给接受面试的求职者录音，事后重看，确认自己的印象。可以找一位外部管理者征求意见，可以找将来可能会跟求职者共事的员工参加面试，他们或许能看出求职者身上的弱项有多严重。最适合评判求职者是否适合某项工作的，是已经在做这项工作的人。他们比负责招聘的人更了解实际工作，可以预测求职者能否成功。

用更多元的方法测评候选人

当然，面试并不足以评估一位典型的求职者，有不足的求职者就更难说了。可以用“白板测试”来确定求职者的局限是否会妨碍工作。白板测试在硅谷很流行，旨在评估工程师解决问题的能力。给求职者一块白板和一个代码问题或任务，让他们写出自己的代码，并传达自己的解决方案。白板测试的目标是“给求职者一个在入职第一天真正会遇到的问题”。这类测试可以运用在其他行业和职能上。招聘经理“知道解决方案中必须包含哪些重要内容”，让求职的销售人员详细写出进行销售的流程，这些人没能写出如何询问客户想要什么，这就说明他们无法胜任这份工作。要评估候选人的情商评估情商不是考虑自己“是否想跟这位求职者喝一杯”或“这个人是否热情友好”。这些特征反而是流于表面的“缺陷”，容易在招聘过程中催生偏见。不过，评估求职者的人际交往能力是很重要的，求职者被录用是因为学习成绩和工作经验，被解雇却可能是因为情商问题。理想的求职者都会表现出一定程度的自我意识，但这个特点对于不甚理想的求职者而言也非常重要。求职者要明白自己不知道什么，具备良好的关系管理能力和社交意识，以便学习自己需要学习的东西，还推荐做背景调查，更好地了解求职者。与求职者以前的上司和同事交流，可以帮助你确定这个人的人际能力是否足以在你的组织顺利发展。

不能在人选性格上妥协

不能迫于某种压力用有严重不足的求职候选人